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Nouveaux modes de travail, nouveaux outils tels que l'IA, contexte d'incertitude et d'urgence, n茅cessit茅 de manier les paradoxes et les injonctions contradictoires鈥� 1 manager sur 2 est 蝉迟谤别蝉蝉茅 face 脿 ce contexte volatile, incertain, complexe et ambigu (VICA) dans lequel les organisations 茅voluent. En jeu ? 脡viter l'茅辫耻颈蝉别尘别苍迟 des managers, voire leur d茅mission, mais aussi proscrire les mauvaises pratiques manag茅riales, 脿 l鈥檕rigine de la mont茅e des risques psychosociaux et du turnover des salari茅s. Rappelons qu鈥檜n collaborateur quitte son manager et non son employeur. Le bilan de comp茅tences manag茅riales vous permet d鈥檃m茅liorer vos pratiques manag茅riales et de redonner de l鈥檃ttrait 脿 la fonction d鈥檈ncadrant.

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1- Pourquoi d茅velopper les comp茅tences manag茅riales ? Quels enjeux ?

Gare 脿 la promotion d'experts 脿 des postes de management, en pensant que leur seule expertise suffira pour g茅rer et animer les 茅quipes. Le management ne s鈥檌mprovise pas. On ne na卯t pas manager, on le devient鈥� en se formant. La fonction manag茅riale requiert un certain art, particuli猫rement en termes de savoir-锚tre (comp茅tences 茅motionnelles). C鈥檈st pourquoi tout manager doit 锚tre form茅 ! D鈥檕霉 l鈥檌mportance d鈥櫭﹙aluer le potentiel et les comp茅tences des encadrants.
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• Quelles sont les principales comp茅tences qu'un manager doit ma卯triser ?
  Garant de la performance de son 茅quipe, le manager anime ses 茅quipes en faisant le lien avec la direction. Il fixe les objectifs de ses collaborateurs et les fait monter en comp茅tences. Il consacre 茅galement une bonne partie de son temps 脿 g茅rer des t芒ches administratives et de reporting (planification des ressources, gestion budg茅taire, reporting, respect des r猫gles et proc茅dures, coordination鈥�) ; enfin, il doit optimiser et suivre l鈥檈fficacit茅 op茅rationnelle et la performance de son 茅quipe.

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• Des missions en pleine 茅volution qui ne cessent de se complexifier
  1 manager sur 2 consid猫re que sa mission est plus difficile 脿 exercer que par le pass茅 et 41 % des managers se sentent isol茅s (+ 10 points versus les non-managers - statistiques 51黑料). Pire, moins d'1 employ茅 sur 10 d茅clare aujourd'hui vouloir devenir manager. Pourquoi ? En prise en avec les d茅fis actuels, le manager doit int茅grer de nouveaux aspects dans la gestion d鈥櫭﹒uipe, notamment :

1. Le travail hybride : Comment coordonner et animer les 茅quipes dans un environnement de travail alternant t茅l茅travail et pr茅sentiel ? Avec la d茅spatialisation du travail, quelles parts accorder au synchrone et 脿 l鈥檃synchrone ? Comment trouver le bon 茅quilibre pr茅sentiel /distanciel ? Comment instaurer un management par la confiance ? Comment cr茅er du lien et de la coh茅sion d鈥櫭﹒uipe dans ce contexte ?听
2. Le sens : comment pratiquer un leadership inspirationnel qui porte une vision et embarque les 茅quipes ? Comment donner du sens aux projets et aux missions pour lutter contre le brown-out (perte de sens), bore out (ennui), le turn-over ou encore les situations de quiet quitting ?
3. La dimension interg茅n茅rationnelle : Baby-boomers, des Gen X, des Millenials et maintenant des Gen Z鈥� Comment g茅rer efficacement des collaborateurs appartenant 脿 des g茅n茅rations diff茅rentes qui ont leurs propres valeurs, motivations et attentes pour 茅viter les conflits ?听
4. La dimension 茅thique du management : le manager se doit 茅galement de porter au sein de son 茅quipe les questions 茅thiques et les pr茅occupations li茅es 脿 la responsabilit茅 soci茅tale des entreprises. Comment pr茅venir les risques psychosociaux ? Comment g茅rer le handicap ? La mixit茅 ? La diversit茅 ? Les seniors ? Etc.
5. La conciliation vie professionnelle /vie personnelle : Comment organiser la vie d鈥櫭﹒uipe en tenant compte de la parentalit茅 ? Comment manager avec des salari茅s aidants au sein de son 茅quipe ? Comment prendre en compte la maladie et le handicap ? Les managers peuvent se sentir d茅munis face 脿 des salari茅s en situation de fragilit茅.

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• Le nouveau d茅fi : le care manager
  Aujourd鈥檋ui plus que jamais, vos managers doivent contribuer 脿 insuffler une culture du care qui favorise le bien-锚tre au travail des collaborateurs. Vos managers doivent ainsi devenir des managers ressources, en proximit茅 avec leurs 茅quipes. Quelles comp茅tences cl茅s acqu茅rir ? Les managers doivent 锚tre en capacit茅 d鈥檌nstaurer un climat de confiance et de s茅curit茅 psychologique indispensable au bien-锚tre psychologique de leurs 茅quipes. Ils doivent 锚tre 脿 la fois bienveillants et empathiques, pratiquer une 茅coute active et savoir bien communiquer. Ils doivent savoir impulser un esprit positif et soutenir leurs 茅quipes. Et ce n鈥檈st pas tout. Ils doivent montrer l鈥檈xemple, faire preuve de transparence et d'authenticit茅鈥� et surtout prendre soin d鈥檈ux-m锚mes et des autres.听

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2 - Comment mettre en 艙uvre le bilan de comp茅tences manag茅riales ?

鈥�Vos managers poss猫dent-ils toutes ces comp茅tences ? Le bilan de comp茅tences manag茅riales permet ainsi d鈥櫭﹙aluer la performance de chacun de vos managers et d'accompagner leur mont茅e en comp茅tences. Il s鈥檃v猫re incontournable pour les pr茅parer 脿 de nouvelles responsabilit茅s et les arme mieux dans un contexte de gestion du changement. Le bilan de comp茅tences manag茅riales vous aide 脿 d茅terminer les besoins de formation des managers et 脿 combler les 茅carts de comp茅tences identifi茅s.听

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• 脡valuez les comp茅tences de vos managers . Le bilan de comp茅tences manag茅riales repose sur une 茅valuation initiale, men茅e 脿 partir des comp茅tences cl茅s li茅es 脿 la fonction de manager. Vous pouvez utiliser divers outils d鈥櫭﹙aluation.听

1. Le 360 degr茅s consistant 脿 recueillir des feedbacks des subordonn茅s, des pairs et des sup茅rieurs, donne une perspective compl猫te des comp茅tences et domaines 脿 am茅liorer.
2. Les 茅tudes de cas et simulations placent le manager dans une situation fictive afin d鈥檕bserver ses r茅actions et ses comp茅tences en temps r茅el.
3. L鈥橝uto-茅valuation, reposant sur l鈥檃uto-conscience, permet, quant 脿 elle, de savoir comment le manager se per莽oit lui-m锚me.

• D茅finissez des objectifs de d茅veloppement clairs et mesurables pour vos managers
• 脡laborez un plan d'action d茅taill茅 pour atteindre ces objectifs. Cela peut inclure des formations, du coaching, des lectures recommand茅es, des projets sp茅cifiques, etc.
• Effectuez un suivi et une r茅茅valuation si besoin. Le bilan de comp茅tences est une activit茅 qui n茅cessite un suivi r茅gulier afin de v茅rifier les progr猫s r茅alis茅s et ajuster le plan d'action en cons茅quence.
• Pratiquez un feedback continu. Lors des entretiens, mais aussi lors d鈥檃utres moments moins formels durant l鈥檃nn茅e.
• Garantissez confidentialit茅 et soutien. Il est essentiel que le manager se sente en s茅curit茅 tout au long du processus.

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En d茅finitive, le bilan manag茅rial est un outil au service de la transformation des pratiques manag茅riales, avec notamment la prise en compte de la sant茅 mentale dans le management. 51黑料 forme et accompagne vos managers en d茅veloppant leurs comp茅tences cl茅s 脿 travers diff茅rents dispositifs, que ce soit des webinaires mensuels, notre programme d茅di茅 aux managers ou encore des modules personnalis茅s de self care.听

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51黑料 vous aide 脿 d茅velopper une politique de sant茅 mentale qui optimise votre exp茅rience collaborateur. La culture du care est un puissant levier pour devenir une organisation, 脿 la fois attractive et performante, qui r茅pond 脿 la qu锚te de sens de vos salari茅s et les accompagne au quotidien comme dans leurs moments de fragilit茅. De quoi permettre 脿 vos talents de d茅velopper leur engagement et de s'茅panouir pleinement. 鈥�

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